Lean + HR

A tevékenységi kör nem kizáró tényező véleményem szerint. A vállalt életciklusa és a vezető személye sokkal inkább perdöntőek. A vállalati életciklus kezdeti szakaszaiban keveseknek van esélye TPS adaptációra, később pedig már sokaknak nincs lehetősége kezelni a szervezet egyre gyorsuló öregedését. Van három olyan ütem, amikor azonban sokat nyerhetünk a rendszerépítéssel. Gyerünk Gyerünk Serdülőkor Férfikor Ichak Adizes modellje és a könyvében összefoglalt szokásos és kóros konfliktusok megadják az egyes evolúciós fázisok legfontosabb és legjellemzőbb növekedési késztetéseit. Az induló vállalat legfőbb jellemzője az állandó pénzhiány, ami látszólag nem ad lehetőséget semmilyen más kérdés végiggondolására. Ilyenkor ösztönösen keressük a leggyorsabb és legegyszerűbb megoldást.  [ Read More ]

Ha Ön is szeretne segíteni az endokrin beteg gyermekek életén, kérjük, támogassa alapítványunkat! www.endoped.hu Támogassa az alapítványt céljai megvalósításában személyi jövedelemadója 1%-nak befizetésével. Kedvezményezett neve: ENDOPED Alapítvány az Endokrin beteg Gyermekekért Kedvezményezett adószáma: 18239593-2-43 Hálás köszönettel fogadjuk megtisztelő adományaikat alábbi bankszámlaszámunkon is: Raiffeisen Bank zRt. 12010422-00311904-00300005     CAH-hal kapcsolatos további hasznos oldalak: www.caresfoundation.org (Amerikai CAH szülői támogatócsoport.) www.congenitaladrenalhyperplasia.org (Egy amerikai CAH-os édesapa által működtetett oldal. Lehetőség van a CAH-hal kapcsolatos bármilyen kérdés megbeszélésére a fórumok használatával.) www.livingwithcah.com (Angol CAH támogatócsoport. Számos hasznos információ, lehetőség fórumozásra, beszélgetésre angol – és európai – CAH-os szülőkkel és CAH-osokkal)  https://www.ags-initiative.de  (Német CAH támogatócsoport)  

A TPS működtetése alapvetően más vezetői hozzáállást igényel, mint, amit legtöbben megszoktunk. A vezetői munka hármas egysége eltérő fontossággal jelenik meg. (stratégia alkotás, operativitás, humántőke kezelés) Minél magasabb szinten dolgozik valaki, annál jelentősebbé és tartalmasabbá válik a humántőke kezelés. A legnagyobb vezetői hiba a stratégiai szerep kiteljesítése az operativitás és HR feladatok figyelmen kívül hagyásával.  A TPS rákényszeríti a vezetőt, hogy az elégedettség és a pozíció félreértelmezés, az arisztokrácia csapdájába kerüljön. Hogyan? Az irodai és informatikai 5S és a belső szabályok rá éppen úgy vonatkoznak, mint másra. Saját munkájára kaizen ötleteket kell neki is megfogalmaznia / példaértékűség. A vezetői számára elsőszámú mentor  [ Read More ]

“Ha valakit teljesen meg akarnék semmisíteni, széttaposni, a legszörnyűbb büntetéssel akarnám sújtani, amelytől még a legszörnyűbb gyilkos is megremegne és összeroskadna, nem kellene egyebet tenni, mint a munkáját teljesen haszontalanná és értelmetlenné tenni.” – Fjodor Mihajlovics Dosztojevszkij – A vezetők nagyobb része teljesen értelmetlenné teszi az alatta dolgozó emberek munkáját. Nem érdekli őket, hogy a beosztottak duplán dolgoznak, feleslegesen terveznek, senki által végig nem olvasott jelentéseket készítenek.  A vezetői döntések csapkodóak és következmény nélküliek lehetnek sok vállalatnál. A kis emberek fizetik meg a nagyok hibájáért az árat a munkahelyük elvesztésével. A beosztottak kiégnek, elválnak, alkoholhoz, drogokhoz nyúlnak, tönkremegy az egészségük,  [ Read More ]

A TPS eleminek használatával fokozatosan célszerű megismerkedni. A Poka – Yoke iránt érdeklődők akkor fognak tudni sikerrel kísérletezni, ha már rendelkeznek tapasztalatokkal az 5S, 5W, A3, kaizen, a folyamatok megfigyelése és a mérés területein. A folyamat megértéséhez és a kaizen ötlet megfogalmazásához elengedhetetlen a jelenlegi és az optimális helyzetet bemutató rajz készítése és az ütemezés, a sorrendiség pontos rögzítése. Különben, sokkal nehezebben fogunk tudni megtalálni hibaelkerülő megoldást. A hibamegelőzés segít megőrizni a szervezet rugalmasságát azzal, hogy csökkenti a veszteségeket és ezzel együtt az ellenőrzések számát. A hiba a legkisebb kárt akkor okozza a szervezet számára, ha a felmerülés helyén tudunk beavatkozni. Sokkal költségesebb, ha felületi  [ Read More ]

Divat mostanában azt követelni az emberektől, hogy ne beszéljenek problémákról, ők maguk a probléma, legyenek pozitívak és figyeljenek a szóhasználatukra meg ehhez hasonlók. A probléma a Toyota Termelési Rendszerében az őszinteség megjelenése és egy megoldásra váró feladat. Nem kell elfedni, letagadni semmit. Az a legnagyobb probléma, ha ebben a válságos üzleti környezetben valaki azt bizonygatja, hogy nincsenek problémai!   A problémakezelés 9 lépése: Definiálás, a probléma meghatározása. A probléma széttörése jelenségekre. A tényleges kiváltó ok megtalálása. A jelenlegi és az optimális helyzet közötti eltérés rögzítése. Megoldáskeresés, variációk összefoglalása. Kísérletezés, tesztelés. Eredmények mérése, folyamat optimalizálása, írásosság megteremtése. Az eredményes megoldás elterjesztése  [ Read More ]

Many people read books about the Toyota Production System and the enterprise management principles elaborated as part of that system. Few of the professionals that have an interest in the system are eventually able to implement a culture change and achieve real results. How can we help the organisation understand and implement the fundamental ideas of loss management? Leaders have responsibilities in three main areas: operative management; strategy building; and human resources management. Whenever this triple unity breaks down, the organisation–or the field under the leadership of the responsible manager–will lose its ability to develop. When is this bound to  [ Read More ]

Tapasztalatom szerint a HR terület utolsó, kétségbeesett próbálkozása a felső vezetés figyelmének felkeltésére a „talent management” program. Rángatjuk a vészharangot, munkatársakat próbálunk megmenteni, a kapcsolatok helyett, igyekszünk a teljesítményre irányítani a figyelmet. Sajnos ez csak egy felszíni kezelés, mert nem a probléma gyökerét szüntetjük meg! Ha feltesszük a kérdést, hogy miért mennek el a tehetségek, akkor nem azt a választ fogjuk kapni, hogy azért, mert nem vehettek részt egy tehetséggondozó programban. A legtöbb esetben a kísérlet még több problémát hoz felszínre, mert a projekt befejezése, az oktatás lezárása után sem történik érdemi változás. A tehetség nem kap új pozíciót, nem  [ Read More ]

Az értékelő és fejlesztő központok kialakulásának egyik mozgatórugója lehetett, hogy a felső vezetésnek nem állt rendelkezésre releváns információ a beosztott vezetőkről, tehetséges beosztottakról. A másik tényező tapasztalatom szerint, hogy a vezetők egy része nem eredmények alapján dönt, hanem kapcsolatok minősége alapján. Ez előbb-utóbb kiderül a döntéshozó számára, és ezért is kénytelen laborkörülmények között, mérhető és megbízhatóbb, objektív adatokat kérni, gyakran külső szakértőktől. Hosszas és nehézkes kidolgozni egy igazán a cégre szabott értékelő központot az adekvát gyakorlatokkal és a hozzáértő értékelők megtalálása már inkább művészet. Miért nem hiszünk inkább a saját szemünknek? A TPS logikája szerint lépjünk ki a saját íróasztalunk mögül és menjünk  [ Read More ]

5S: Hogyan zajlik az 5S bevezetés a gyakorlatban?         Első alkalommal rendet teszünk az asztalunkon és a dokumentumokat, papír fecniket, egy gyors és elegáns mozdulattal besöpörjük a fiókba, majd délutánra minden visszarendeződik és levonható a következtetés: ez nálunk nem működik. (Bocsánat mindenkitől, aki nem így kezdi. Én így tettem…) Fussunk neki még egyszer. Mi is az 5S? Seiri: Távolítsuk el a nem használt iratokat, eszközöket, szabadítsunk fel helyet Seiton: Dolgozzunk ki tárolási rendszert, legyen meg mindennek a helye, tegyük láthatóvá Seiso: Tartsuk tisztán és üresen az asztalunkat és fiókjainkat, a nap végén rámoljunk el Seiketsu: Szabványosítsuk, tartsuk fenn a rendet, rendszeresen végezzünk felülvizsgálatot Shitsuke:  [ Read More ]